Medvetet beslutsfattande

Den 1 december deltog vi i Simrishamn samt upphandlare från Ystad, Tomelilla och Sjöbo på upphandlingsmyndighetens årliga konferens via webbsändning. Samma dag släppte upphandlingsmyndigheten sin rapport Trendens, en rapport som visar på utvecklingen på upphandlingsområdet. På framsidan av Trendens hade upphandlingsmyndigheten särskilt lyft fram två ord, och dessa diskuterades även på konferensen. Orden var ”Medvetna beslut”. I publikationen kan man läsa:

Upphandlingsmyndigheten vill därför särskilt slå ett slag för det medvetna beslutsfattandet som vi tror är nyckeln till att framgångsrikt använda offentliga inköp som ett strategiskt verktyg för utveckling. Låt inköp få en strategisk betydelse i organisationens ledning.

Under konferensen publicerade man också en inköpsprocess som väldigt väl visar att upphandlingen inte bara handlar om reaktivt framtagande av förfrågningsunderlag, annonsering och utvärdering av anbud. En upphandling är snarare ett (eventuellt) resultat av en lång rad interna överväganden. Om arbetet i zon 1 och zon 3 i upphandlingsmyndighetens inköpsprocess görs på ett bra sätt så kommer arbetet i zon 2 att bli väldigt enkelt och leda till bättre resultat än om man som upphandlare enbart blir inblandad i zon 2.

I det här blogginlägget beskriver jag ett sätt att arbeta med medvetet beslutsfattande i zon 1, alltså innan upphandlingsprocessen ens påbörjats.

I boken Category Management för Inköp av Jonathan O'brien beskrivs en modell som kan hjälpa upphandlare i förberedelsefasen av en upphandling. Det handlar inte bara om vad man ska upphandla, utan om hur man överväger alternativ för hur man ska organisera sig internt vid arbete med vissa kategorier av inköp. Vad som ska upphandlas bestäms sen av hur man väljer att organisera sig. I boken finns (på s. 211-222) en metod för utvärdering av olika alternativ. Kortfattat kan man säga att man gör en intern utvärderingsmodell (ungefär som i en upphandling), men istället för att utvärdera anbud mot varandra så utvärderar man hur olika alternativ påverkar kommunens verksamhet.

Antag att man i en diskussion om olika alternativ kommer fram till att det finns fem olika sätt att gå vidare. Alternativ 1 kanske innebär att man samlar alla inköp av en viss typ hos en leverantör och bara har en person i kommunen som beställer alla varor från den leverantören. Alternativ 5 kan innebära att man inte samlar alla inköp (= gör ingen upphandling) och därmed överlåter till varje verksamhet att själv välja från vilken leverantör man vill beställa. Alternativ 2-4 utgör olika gråskalor mellan dessa ytterligheter. Då har du fem alternativ att ta ställning till.

Dessa fem alternativ utvärderar du sedan mot olika färdigställda utvärderingskriterier. Utvärderingskriterier kan till exempel vara ekonomisk påverkan, påverkan på en specifik verksamhet, påverkan på organisationen som helhet, miljö- och/eller sociala hänsyn samt verksamhetsrisk. Jag brukar (som boken föreslår) tilldela det bästa alternativet inom respektive kategori 10 poäng och sen poängsätter jag övriga poäng relativt detta enligt ungefär följande skala:

8-9 poäng: Något sämre än det bästa alternativet.
3-7 poäng: Stora brister jämfört med det bästa alternativet.
0-2 poäng: I princip helt oacceptabelt jämfört med det bästa alternativet.

Bedömningen i tabellen ovan föregås förstås av mycket informationsinsamling och dialog med olika intressenter i kommunen. Fördelen med att strukturera upp arbetet är många. De inblandade cheferna som ska fatta beslut om hur vi ska gå vidare får ett bra beslutsunderlag (medvetet beslutsfattande), man kan beta av ett kvalitetsområde i taget och titta särskilt på hur det här alternativet kommer påverka organisationen och det ger förutsättningar för att arbeta tvärfunktionellt (då samtliga förvaltningar och ett flertal specialistfunktioner blir inblandade i arbetet).

När cheferna fattat beslut (vi tänker att de beslutar sig för alternativ 4 som fått högst poäng) så kan man fortsätta arbetet med upphandling (om beslutet innebär att man ska genomföra en upphandling, det är inte alltid självklart). Ännu en fördel med att arbeta på det här sättet är att man inför en eventuell upphandling har själva förstudien i princip färdig då all information om vad upphandlingen eventuellt kommer resultera i behövs för att bedöma de olika alternativen. En sista fördel är att det blir väldigt lätt att identifiera vilka risker som finns med alternativet. Om vi går tillbaka till tabellen så kan man ju se att - även om alternativ 4 är bäst totalt sett - så är det det näst sämtsta alternativet vad gäller miljöpåverkan och ett av de sämre vad gäller ekonomisk risk. Hur kan vi bemöta detta i ett tidigt skede?

Detta är bara ett exempel på varför upphandlare bör bli inblandade väldigt tidigt i beslutsprocessen. En organisation som arbetar med medvetna beslut för hela inköpskedjan (i Trendens talar man om inköpsmognad, också en bra artikel jag kan rekommendera) kommer med tiden att skapa en verksamhet som båda arbetar optimalt internt och har tillgång till ändamålsenliga ramavtal för de tillfällen man behöver tillgodose ett behov hos en extern leverantör.

Jag är tveksam till om mindre organisationer bör arbeta med alla delar som följer av modellen ovan, men den är bra att ha med sig för att veta vilka områden som organisationen drar nytta av att vi fokuserar på. Exempelvis finns det ingen mening att arbeta med innovation och optimering av leverantörsportföljen innan man har en bra struktur på sin inköpsorganisation eller tydliga inköpsrutiner.

Med vänliga hälsningar,
Marcus Bäckström