Glöm inte bort den interna remissen

På upphandlingsmyndighetens hemsida kan man läsa mycket om tidig dialog innan en upphandling (Extern remiss, RFI, leverantörsmöten...). I det här inlägget skulle jag vilja slå ett slag för en annan form av dialog – den interna remissen. Jag kommer göra det i form av ett (påhittat) exempel på hur en upphandlingsprocess skulle kunna se ut i en lite mindre kommun.

Som jag tidigare skrivit om är det ofta en eller ett fåtal personer som har ansvar för flera upphandlingsområden i mindre kommuner. Antingen direkt - som vid kommunövergripande ramavtalsupphandlingar – eller indirekt, då du förväntas stå för kunskapen om LOU och det affärsmässiga tänket vid upphandlingar där du är stödjande åt verksamheterna. Förväntningar på upphandlare idag är tydliga – du ska bedriva utvecklingsarbete. Oavsett om utvecklingsarbetet handlar om att spara pengar, förbättra miljön, öka kvalitén eller underlätta för innovation i upphandlingar så är det tydligt att upphandlar idag förväntas agera katalysator för förändring. För så är det – gör man saker på samma sätt som du alltid gjort, så kommer du få det du alltid har fått. Förändring är alltså ett nyckelord för många upphandlare när man går in i en upphandlingsprocess – framför allt, inbillar jag mig, för nyutexaminerade förmågor som ska göra ett avtryck i en ny organisation. Jag vet i alla fall att jag själv fungerade på det här sättet när jag började jobba med offentlig upphandling.

Ett problem i mindre kommuner kan vara att det är svårt att hitta personer som har tid och/eller intresse av att sitta med i projektgrupper inför upphandlingar. Inför en upphandling – jag kommer här använda ett ramavtal för fordon som exempel här – är det viktigt att identifiera vilka intressenter som finns i upphandlingen. Jag har skrivit om detta tidigare, men tänkte ändå sammanfatta grunderna här. När ett avtal ska upphandlas är det viktigt att identifiera kärn-, primär- och sekundärintressenter. Med detta menar man de som har ett direkt intresse i avtalet och därför bör finnas representerade i projektgruppen (kärnintressenter), de som påverkas av avtalet och som därför behöver hållas regelbundet informerade om upphandlingsprocessen (primärintressenter) samt de som eventuellt påverkas av avtalet indirekt och som man därför behöver ha i åtanke i upphandlingsprocessen (sekundärintressenter).

Det kan vara svårt nog inför en upphandling att identifiera vilka funktioner i kommunen som bör finnas representerade i de olika grupperna, sen är det ännu svårare i en mindre kommun att faktiskt hitta personer som har tid att sitta med vid projektmöten och ge input på vad som är viktigt inom avtalsområdet innan upphandlingen annonseras. I exemplet nedan kommer jag anta att en inbjudan har gått in för att delta i projektgruppen inför en upphandling av ett ramavtal för fordonsinköp. De som deltar vid mötena är:

  1. Upphandlaren
  2. Den som ansvarar för att hantera fordon till kommunen.
  3. En ekonom från en förvaltning
  4. En chef inom äldreomsorgen.

Förutom ovanstående har en person som regelbundet arbetar med att köra fordon lovat att återkomma med synpunkter på det färdiga förfrågningsunderlaget, samt att komma med input på vilka komfortförbättringar som är viktiga.

Efter några möten har många bra synpunkter inkommit, ett förfrågningsunderlag har börjat tas fram, diskussion med marknaden har förts i form av RFI och leverantörsträffar och det känns som att upphandlingen kommer innebära en förbättring på flera områden. Ett av dessa områden är att organisationen ska börja köpa fordon istället för att leasa fordon. Ekonomen i projektgruppen har tagit fram en uträkning som visar hur mycket pengar som går att spara på detta. Chefen inom äldreomsorgen tycker det låter bra, den som ansvarar för att hantera fordon ser inga problem med hanteringen och inte heller upphandlaren. Utan en intern remiss skulle förfrågningsunderlaget här ha sammanställts och annonserats, och inte heller marknaden hade haft några synpunkter på finansieringsformen kommunen använder sig av – både köp och leasing är vanligt förekommande finansieringsformer vid bilanskaffning.

Med en intern remiss kan processen dock bli en helt annan. En intern remiss är egentligen en rätt enkel process, och ännu enklare i en mindre kommun där beslutsvägarna är korta och det är relativt lätt att nå ut med information till hela organisationen. Innan förfrågningsunderlaget publiceras görs en sammanfattning av väsentliga förändringar jämfört med tidigare, och detta publiceras sedan på intranätet samt skickas ut till berörda (i vissa fall, samtliga) verksamheter i kommunen. Det kan se ut så här:

"Kommunen genomför för tillfället en upphandling av nytt ramavtal för fordonsanskaffning. Nedan kan ni ta del av ett utkast på kravspecifikationen. Vi vill gärna ha synpunkter på denna senast den XX utifrån din yrkesroll. Alla synpunkter är lika viktiga.

Väsentliga förändringar jämfört med tidigare hantering inom avtalsområdet sammanfattas här:

-           Kommunen ska bara köpa fordon med x miljöklass.
-          Leveranstiden för fordonen ska kortas ner.
-          Servicevillkoren ändras något.
-          Fordonen kommer att köpas istället för att leasas.

För fler frågor, kontakta undertecknad."

Det är vid ett sånt här förfarande du kommer få synpunkter från intressenter som tidigare inte haft tid att delta i upphandlingsprocessen, och även från intressenter som du kanske inte visste fanns. I vissa fall kan det krävas mindre justeringar av förfrågningsunderlaget. Vissa verksamheter kanske argumenterar för fordon med högre miljöklass, andra kanske vill lägga till något i servicevillkoren. Det kan också komma fram synpunkter som helt stjälper det tänk ni tidigare haft – vilket förstås är bättre än alternativet, att dessa synpunkter kommer fram när kontraktet redan är tecknat. Om vi tar tänket med att köpa fordon istället för att leasa som exempel:

-          Chefsekonomen undrar om man har funderat på hur mycket pengar som kommer behöva lånas in om kommunen själv ska köpa fordonen, och om det verkligen är gratis att låna pengar istället för att använda andra finansieringsformer.

-          Den person som hanterar anläggningsregistret undrar om alla fordon nu ska läggas in där, och om kostnaderna i så fall fortsatt ska debiteras ut till verksamheterna varje, eller var tredje, månad. Blir inte detta ett merarbete på ekonomiavdelningen och ger sämre kostnadskontroll ute i förvaltningarnas verksamheter?

-          Några verksamheter undrar om de själva ska lägga ut fordonen till försäljning nu när de vill ersätta ett gammalt, inköpt fordon med ett nytt. De undrar om det finns någon som har tid att hjälpa till med detta i kommunen. Tidigare har man bara lämnat tillbaka fordonet till fordonsleverantören vid leasingperiodens slut och beställt ett nytt fordon.

-          Den redovisningsansvarige undrar om man har tänkt på nya rutiner för redovisning av inventarier då kommunens åtagande ska redovisas på ett visst sätt i årsredovisningen beroende på finansieringsform.

-          Miljöstrategen och några politiker undrar hur man ska säkerställa att fordonen byts ut vart tredje år. Visst fanns det ett politiskt beslut för några år sedan som säger att kommunen ska byta ut sina fordon vart tredje eller vart femte år (vanliga leasingperioder) för att undvika att gamla miljöbovar står kvar ute i verksamheterna?

Till slut kommer man fram till att även om många tankar till förändring i upphandlingsprocessen var bra, så finns det även vissa saker som hanteras på ett visst sätt i organisationen till följd av medvetna beslut – och en ”mindre” ändring av hanteringen kan få större påverkan på organisationen än vad du själv kan överblicka.

Vid annonseringen av ramavtalet har man bestämt sig för att den besparingspotential som eventuellt finns i att köpa fordon inte vägs upp mot det merarbete som det skulle innebära att ändra om i organisationen för att hantera det nya arbetssättet. Perfekt! Du har precis sett till att ramavtalet blir bättre än vad det hade blivit utan den interna remissen, samtidigt som du har lärt dig några viktiga läxor – förändringar måste alltid tydligt förankras i organisationen, och det är omöjligt för dig själv att överblicka alla konsekvenser av en förändring som vid en första anblick kan verka ganska obetydlig.